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Pdf lIVRO gestão de pessoas IDALBERTO CHIAVENATO .. este livro apresenta uma parte textual (que implica ler e Cada capitulo tern infcio com urn caso. Sindicato Nacional dos Editores de Livros, RJ Cg Chiavenato, ldalberto braziliandiploma.us este livro apresenta uma parte textual (que implica ler e ouvir) e uma parte .. Gestao de Pessoas • IDALBERTO CHIAVENATO ELSEVIER XX Gestao da. pdf lIVRO gestão de pessoas IDALBERTO CHIAVENATO - documento [*.pdf] 6 s' k-QtR.1 c `E 6(5, GESTAODEPESSOAS • 0 novo.

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Postal Service U. Caso para Discussäo 4. As pesquisas de atitude sdo guardadas confi- dencialmente no DRH, principalmente quando acusam baixos niveis. Assim, o dutos eletricos, sediada em Ohio, EUA, e que orgao de RH mantem a adequacao entre o dese- adota uma estrategia organizacional conservado- nho de cargos permanentes e o sistema de incenti- ra e defensive. Ale'm disso, embora a estrutura funcional favoreca a coordenacdo in- Gerentes versus Profissionais de RH" tradepartamental, ela dificulta enormemente a coordenacao interdepartamental. Essas atividades deveriam ser terceirizadas para que pudessem ser operacionalizadas por outras empresas especializadas que as fizessem de for- ma melhor e mais barata do que o DRH.

Sindicato Nacional dos Editores de Livros, RJ Cg Chiavenato, ldalberto braziliandiploma.us este livro apresenta uma parte textual (que implica ler e ouvir) e uma parte .. Gestao de Pessoas • IDALBERTO CHIAVENATO ELSEVIER XX Gestao da. pdf lIVRO gestão de pessoas IDALBERTO CHIAVENATO - documento [*.pdf] 6 s' k-QtR.1 c `E 6(5, GESTAODEPESSOAS • 0 novo. Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP). (Câmara Brasileira do Livro, SP, Brasil). Chiavenato, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel. 13 de set de CHIAVENATO, Idalberto - Recursos Humanos O Capital Humano 5 SITES PARA BAIXAR LIVROS GRATUITAMENTE E DE FORMA LEGAL Livros O Homem em Busca de um Sentido Livros De Reflexão, Livros Em Pdf, Bons . Melhor - Gestão de pessoas Treinamento Empresarial, Treinamento E. Download free GestÃo de Pessoas: o Novo Papel dos Recursos Humanos nas OrganizaÃões (Portuguese Edition) pdf. Livro - Introdução à Teoria Geral da Administração: Edição Compacta. Livro - Introdução à Teoria Geral da.

Sobre o Livro. Detalhes do Produto. Sobre o Autor. Idalberto Chiavenato. Quem comprou também comprou. Este eBook pode ser lido em qualquer dispositivo com browser, sem necessidade de fazer o download de qualquer software ou de possuir qualquer tipo de equipamento específico de leitura.

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A sua lista de compras foi enviada com sucesso para. Ticket Ford A staff e fundamental. Da mesma forma que um gerente de ficios, higiene e seguranca do trabalho e avalia- nha é responsével se a maquina falha e prejui cäo do desempenho eram estreitamente con- ca a producao, ele tambern deve cuidar do tr centrados na area de ARH, corn pouca partici- namento, desempenho e satisfacao dos sub pagdo gerencial das demais areas.

Nisto a area dinados.

Idalberto Chiavenato - Gestão De Pessoas, 3ª Edição - Livro Completo

Conflitos entre linha e staff A atividade prestadora de servicos do staff pre- valecia fortemente sobre a responsabilidade de Quando os dois lados — gerentes de linha e E linha dos gerentes da empresa, de modo que o pecialistas de RH — tomam decisOes sob staff é quern tomava as decisoes peculiares da li- pessoas, geralmente ocorrem conflitos.

A centralizacdo preponderava sobre a des- flito ocorre porque os gerentes de linha e os E centralizacao. Alias, uma reali- a respeito. Os conflitos entre linha e staff ja si dade nas empresas mais promissoras e tradicionais.

Nestas empresas esse conceito cupado corn suas fungi:5es basicas de propon central vem sendo implementado corn forca onar consultoria, aconselhamento e inform total, e a balanca das contas esta se inclinando cao sobre a sua especialidade. Ele n'ao tern a: rapidamente para o outro lado: o da descentra- toridade direta sobre o gerente de linha.

Gradativamen- decisoes relacionadas corn suas operacOes te, a area de ARH esta deixando de ser a pres- seus subordinados. Ocorre que nem sempi tadora de servicos especializados de recursos existe uma distingdo clara entre linha e staff ru humanos, abandonando paulatinamente suas organizacties. Estes pas- transferencias, promogOes e planejamento d sam a ser os novos gestores de pessoal dentro pessoal. Demonstrar ao gerente de linha os benef dade da area de ARH. Atribuir responsabilidade por certas dec A interacdo entre especialistas sues de RH exclusivamente aos gerentes d linha e outras exclusivamente aos especia de RH e gerentes de linha listas de RH.

Na realidade, as tarefas de ARH mudaram corn 3. Treinar ambos os lados — gerentes de li os tempos. Elas sat desempenhadas por dois nha e especialistas de RH — em como tra grupos: de urn lado, os especialistas em RH, e balhar juntos e tomar decisoes conjuntaE de outro, os gerentes de linha gerentes, super- Esta alternativa é mais eficaz se a organiza visores etc.

Os gerentes de linha de linha e de staff A rotacdo de cargos aju despendem urn tempo consideravel na admi- da cada grupo a compreender os proble nistracâo de pessoas, em reunkies, conversas, mas do outro. Ao caminhar por Segundo a Society for Human Resource Manage- uma estrada, um engenheiro encontrou um grupo ment, as especialidades da area de ARH stio as se- de homens que estava trabalhando em uma pe- guintes: dreira. Aparentemente, todos eles estavam fazendo a mesma coisa.

Posicionamento: selecionar, recrutar, entrevis- les: "0 que voce esta fazendo? Manutenceio de pessoal: aconselhamento, mesma pergunta. Mostrando pouca emocdo, ele avaliaceo de desempenho, calculo de rotativi- respondeu: "Eu estou preparando pedras para urn dade, wade e de prevencao de acidentes, be- edificio. Refacties no trabalho: relagaes com emprega- uma catedral. Grupos designados pelo professor devem 4. Remuneragelo: pesquisas solaria's, pianos devem responder a uma segunda pergunta: "Por de incentivos, parficipacao nos iucros, aqui- que eu estou trabalhando?

ComunicagOes internas: revista interna house organ , manual de empregados, controle de ruidos, pesquisas de atitude e clima.

As responsabilidades de ARH 7. Organizogdo: desenho da estrutura organiza- dos gerentes de linha cional, planejamento e avaliagao, inovacdo, Lidar corn pessoas sempre foi parte integral da utilizacao de abordagens para reduzir conflito responsabilidade de linha de cada executivo, e superar resistèncias as mudancas organiza- desde o presidente ate o mais baixo nivel de su- cionais.

Organizacties bem-sucedidas defi- 8. Administragdo: alternatives de modeios geren- nem as responsabilidades de linha para os ge- cia is estiios autoriterio, consultivo, parficipati- rentes vo e de auto-administrocao e assistOncia a 1. Colocar a pessoa certa no lugar certo, isto é, mudanca. Politicos e planejamento de pessoal: definicao 2. Integrar e orientar os novos funcionarios na de objetivos organizacionais, politicos e estra- organizac5o.

Treinar os funcionarios para o trabalho. Auditoria e pesquisa: relatOrios gerenciais, 4. Avaliar e melhorar o desempenho de cada avaliacao de politicos e programas, estu- pessoa no cargo ocupado. Ganhar cooperagäo criativa e desenvolver neficios. Interpretar as polfticas e procedimentos da ria mudar radicalmente a sua maneira de traE organizacäo.

Em vez de oferecer o peixe, o DRH deve 7. Controlar os custos laborais. Para tanto, era r cess6rio transforms-lo de um Orgao de pres 8. Desenvolver as capacidades e habilidades ctio de servicos burocraticos em um argao de cada pessoa. Isso significa que doravan 9. Criar e manter elevado moral na equipe. Proteger a saUde e proporcionar condigóes rentes de linha e ndo mais o DRH. A medida que a organizacdo cresce, o traba- operacional para estratêgico, de executor pc lho dos gerentes de linha se divide e se especiali- consultor, de centralizador para descentrali2 za e eles passam a necessitar de assistencia atra- dor.

Com o principio da responsabilidade de li- nha e funcfto de staff em vista, deve-se descen- tralizar a gestäo das pessoas no nivel das gerén- Pros e Contras cias de linha, de um lado, enquanto de outro mantan-se a furo de assessoria e consultoria Centralizasew da ARH internas atravês do Orgäo de RH.

Cada qual no seu papel para proporcionar o melhor em ter- Pros mos de conducao das pessoas em direcao aos 1. Reane os especialistas de RH em um s6 Orga objetivos da organizagdo. Incentiva a especializaceo. Proporciona elevada integraceio intradepart Voltando ao Caso mental. A area de ARH e perfeitamente delimitadc 5. Marcia chegou a conclusdo de que o DRH deve- 6. Ideal para pequenas organizageSes. Seus dirigentes acreditam que a sue vantagem cas de RH.

Eles sa- 0 argao de ARH torna-se operational e buro- ber que o capital intelectual, representado pela cratico. A Proporciona administragdo autoritaria e auto- vice-presidente de formagdo, educacCio e recursos cratica. A estrató- cios dentro da organizacdo. Como tal, deve gerar gia Nexus baseou-se ern duos premissas basicas: lucro para a empresa e atender aos clientes inter- 1. Queremos ser o empregador preferido pelos funcionarios que os nossos clientes escolheriam.

Descentraliza as decisöes e agOes de RH nos comuns. Desmonopolizagdo des decis6es e ag6es de RH. Adequagao des praticas de ARH as diferengas definir comportamentos que coda urn pode e deve individuals des pessoas. Em seguida, cri- 4.

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Focalizacdo no cliente interno. A partir dessas oficinas, foram triodes redes colaborativas de recursos atraves des quais os fun- 6. Favorece a administractio participative. Os profissionais de RH atuaram como parce- Contras iros estratógicos, respondendo a pergunta: Como crier uma organizactio adequada para atingir os 1. Orgao de ARH perde sues fronteiras e limites. Os objetivos empresariais podem ser formulados de muitas maneiras — 2.

Especialistas de RH se dispersam. Necessidade de terceirizagdo de atividades gees, aspiragOes ou metes. Independentemente burocraticas. Solucaes sob medida para cada Regras estabelecidas pela pessoa de acordo corn sues media ou mediana pare todos.

Pessoas Pessoas ganizagdo para que isto acontega. Quando os talidade predominante na organizagOo. Attic profissionais de RH atuam coma parceiros estrat6- mente, as organizagOes ampliaram seu conce gicos, eles trabalham coin os gerentes de linha de parceria incluindo nele os funcionerios, pc para instituir e gerir urn processo que cria uma or- sando a trata-los coma parceiros. Cada parcel ganizagOo capaz de atender as exigencies de seu esta disposto a investir seus recursos no organiz negOcio.

Assim-, as pessoas deixaram de ser consider Questhes das recursos humanos para serem tratadas con 1. ARH passaram a ser estrategicos e os seus proce sos sdo: agregar, aplicar, recompenser, mantle 2.

Contudo, a AR 3.

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Exercicios Resumo do Capitulo 1. Define os trOs significados do termo RH. As pessoas constituem o mais importante ativo das 2.

Qual 6 o contexto da Gestao de Pessoas? Tanto as omaniza- 4. Pessoas com p recursos ou coma parceiros. DO duos definigOes da Gestao de Pessoas. Cada uma das partes tern os seus 6. Quais os principals objetivos da Gestao d objetivos: objetivos organizacionais e objetivos in- Pessoas?

Gestão de Pessoas

A Gestao de Pessoas depende da men- 7. Quais sac os processos do Gestao de Pessoas? Explique os processos de agregar pessoas. George T. Explique os processos de aplicar pessoas.

Irwin, , p. Explique os processos de remunerar pessoas. David A. Explique os processos de manter pessoas. Explique os processos de desenvolver pessoas. Extraido de: Fred K. Explique os processos de monitorar pessoas. Como voce estruturaria urn Orgao de Gestao de Pessoas?

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John M. Irwin, , Explique a dificuldade da contabilidade em pp. Boudreau, Explique o que significa empregabilidade e op. Fonte: HR Magazine, publicado pela Society for Human Resource Management, op.

Adaptado de: Luis R. Managing Human gerentes de linha? Quais as vantagens e desvanta- Luis R. Balkin e gens de coda uma? Robert L. Cardy, op. Por que existem conflitos entre linha e staff? Extraido de: Giancarlo Pereira, "Capital Como resolve-los?

Inteligente é o Ativo Mais Valioso", 0 Estado de. Quais as principals especicilidades da ARH? BibliogrAficas Fortune, "America's Largest Corporations, 27 de abril, , p.

Recursos Humanos, The Nature of Management 2. Empresabilidade, Sao Management, Alexandria, VA, Recursos Review, vol. Management, Leading People and Organizations in the 21 Century, Upper Saddle Harvard Business School Press, , pp. Definir as caracteristicas da Gestao de Pessoas nas organizagO'es bem-sucedidas. Ao longo de toda a historia da humanidade sucedem-se os desdobramentos 0 Novo Pape! Quern tra- w Roberto Cerqueira é urn engenheiro que ingres- balha para quern, quern faz a guerra para quem, sou na Beta IndOstria S.

De- quem é o escravo de quem, quem é o domina- dicou-se a empresa e agora este sendo promovido a ge- dor, quern 6 o chefe e coisas do genera mostram rente do Departamento de Novos Produtos.

Roberto este que o trabalho vem sendo desempenhado sob feliz da vide, mas preocupado. Em toda a sua carreira multiples formas e diferentes tipos e usos. To- sempre trabalhou corn coisas concretes: novas produ- davia, é a partir da Revolucao Industrial que tos, protOtipos de produtos, especificacaes de materiais, surge o conceito atual de trabalho.

E 6 no decor- li mites de tolerOncia pare controle de qualidade e coisas rer do seculo XX que o trabalho recebeu a confi- assim. Este acostumado a trabalhar corn medidas exa- guracdo que hoje esta assumindo. Contudo, 0 seculo XX trouxe grandes mudancas e nunca lidou corn pessoas.

Agora tornou-se o response- transformacOes que influenciaram poderosa- vel por uma equipe de 30 funcionthrios sob seu coman- do, entre engenheiros, tecnicos, projetistas e desenhis- mente as organizacties, a sua administracdo e a tas.

Seu principal desafio passou a ser lidar corn pes- seu comportamento. E urn seculo que pode ain- soas. Suo maneira lOgica, matemetica e quantitative de da ser definido como o seculo das burocracias ver o seu trabalho precisa ser subsfitufda por uma mane- ou o seculo das fabricas, apesar da mudanga ira psicologica e humane pare ser bem-sucedido no que se acelerou nas Ultimas decadas.

E, sem dn. Roberto nao tern a menor noctlo sabre vida alguma, as mudancas e transformacOes como conduzir sua equipe. Percebeu que muitos profis- que nele aconteceram marcaram indelevelmen- sionais — como economistas, engenheiros, medicos, te a maneira de administrar as pessoas. Neste advogados etc. E at come- dustrial cldssica, a era industrial neoclassica e a go o desafio de aprender a lidar cam pessoas pare al- era da informacao.

Uma iniciagno de cada uma delas nos permitird compreender tardia, sem dóvida. Mas indispensovel. A ARH e uma das areas mais afetadas pe- las recentes mudancas que estdo acontecendo no mundo modern. As empresas perceberam Era da industrializacdo que as pessoas constituem o elemento do seu cldssica sistema nervosa que introduz a inteligencia nos negOcios e a racionalidade nas decisoes.

Nesse longo periodo de munerados em fungdo do tempo de disponibili- crises e de prosperidade, as empresas passaram dade a organizacdo, mas como parceiros e cola- a adotar a estrutura organizacional burocratica, boradores do negacio da empresa.

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Os cargos eram desenhad za quanto as mudangas externas, o que permi- de maneira fixa e definitiva para obter a ma: tia que as organizagOes se introvertessem e se ma eficiencia do trabalho e os empregados c preocupassem corn os seus problemas interns veriam ajustar-se a eles, tudo para servir a to de produgdo. A eficiencia era a preocupagdo ba- nologia e a organizacdo.

O modelo organizacional baseava-se ern um desenho mecanfstico tipico da lagica do sistema Era da industrializacao fechado. Teve seu inicio logo apOs a Segu dicionais. As pessoas eram consideradas re- da Guerra Mundial, quando o mundo comegc cursos de produgdo, juntamente corn outros a mudar mais rapida e intensamente.

A velot recursos organizacionais como maquinas, dade da mudanga aumentou progressivame; equipamentos e capital, na conjungdo tfpica te. As transagOes comerciais passaram da an dos tres fatores tradicionais de producdo: na- plitude local para regional, e de regional pa: tureza, capital e trabalho.

Dentro dessa con- internacional, tornando-se cada vez mais intel cepgdo, a administragdo das pessoas recebia a sas e menos previsfveis, acentuando a compel denominagdo de Relacties Industrials. Os de- gdo entre as empresas. A teoria das relacOes humanas a rigidez da velha estrutura funcional e buro- of substituida pela teoria comportamental.

Mas as suas Ao longo do periodo surge a teoria de siste- vantagens foram aproveitadas atrave's da mas e, no seu final, a teoria da contingencia. As organizacOes tentaram trar-se no presente, fazendo com que o conser- novos modelos estruturais para incentivar a vantismo e a manutericao do status quo cedes- inovacdo e o ajustamento as mutaveis condi- sem Lugar a inovagdo e mudanca de hdbitos e de cries externas.

A estrutura matricial, uma es- maneiras de pensar e agir. A velha coricepcdo pecie de quebra-galho para reconfigurar e re- de Relacities Industriais foi substituida por uma avivar a velha e tradicional organizacalo fun- nova maneira de administrar as pessoas, a qual cional, foi a resposta das organizagOes. Era como se colo- terminante do sucesso empresarial. A tecnolo- cdssemos urn turbo ern urn motor velho e gia passou por urn incrivel e intenso desenvol- desgastado.

As mu-. A Figura 2. Voltando ao Caso 2. Seu objetivo: na realizagtio pessoal. A organizaccio ind aprender as novas habilidades e obter o conheci- os objetivos que pretende alcangar, focalizc mento para alcangar sucesso na nova posigdo. As organizecties bem-sucedic com seus subordinados. Cerqueira sentia : se des- proporcionam as pessoas urn ambiente de t locado.

Nunca imaginou passer por uma situagdo balho acolhedor e agradevel, com plena c como este. Cliente: i mplica a capacidade de conquist 1. Globalizagab: implica a preocupacao corn a manter e ampliar a clientele. Predominante rigida e inflexivel. Culture Teoria X. Foco ho passado, Transigao. Foco no Teoria V. Foco no futuro Organizacional nos trodigees e nos valores presente e no atual.

Enfose no Predominante conservadores. Enfose na Enfose no adaptagao mudanga e na inovacao. Ambiente Estatico, previsivel, Intensificocao e Mutavel, imprevisivel, Organizacional payees e gradativas aceleragio dos turbulento, corn grandes mudangas.

Peaces mudangas ambientois. Macros de Lidar Pessoas como litres Pessoas come recurso, Pessoas como seres humans corn as Pessoas de produtos Mertes e organizacionais quo proativos e inteligentes que estaticos.

Enfose nas devem ser administrodos. As organize- 6. Resultados: implica a necessidade de fixer gOes bem-sucedidas tem intimidade corn o seu objetivos e perseguir resultados, reduzindo cliente, conhecem as mutOveis caracteristicas, custos e aumentando receitas.

Visao do futu- necessidades e aspiragOes de sus clientele e ro e focalizaccio de metas a serem alcanga- procuram interprets-las, compreencle-las, sa- das sc5o imprescindiveis. A melhoria da quali- tisfaze-las ou supers-las continuamente. Elas dade e o aumento gradativo da produtivida- sabem conquistar e manter o cliente.

A vantagem competitive consiste cos. As organizagOes excelentes nth stio as em agregar elementos adicionais como qua- que detem a tecnologia mais avangada e so- li dade e atendimento que os tome diferencia- fisticada, mss aquelas que sabem extrair o dos em relagelo aos concorrentes. A indOstria maxima proveito de suas tecnologias atuais.

Sao as pessoas que apli- do Informacdo, em que o recurso organizacio- corn e operam a tecnologia existente na or- nal mais importante — o capital financeiro — ganizagdo. A tecnologia contribui com a efi- est6 cedendo o pOclio pars outro recurso im- ciencia potencial, mss seio as pessoas que prescindivel — o capital intelectual.

A permanencia 6 coisa que os concorrentes consigam faze-lo. Cuidam recrutamento, selecao, treinarnento, avalia As tres eras ao longo do seculo XX — industria- remuneracao, higiene e seguranca do traball lizacdo clässica e neoclassica e a era da informa- de relacOes trabalhistas e sindicais, corn va cdo — trouxeram diferentes abordagens sobre das doses de centralizacdo e monopOlio de corno lidar corn as pessoas dentro das organiza- atividades.

Ao longo dessas tres eras, a area de RH passou por tres etapas distintas: relacOes indus- triais, recursos humanos e gestao com pessoas. Gestao de Pessoas Cada abordagem este.

Essas equipes substitt cessidades das organizacOes. As equipes triais. A vi to, contagem de ferias etc. Mais adiante, os da e fantastica. Os departamentos de relacOes transformacOes na area de RH. Mais do que pessoas sdo consideradas apendices das ma- deixou de ser urn desafio e passou a ser a vat quinas e meras fornecedoras de esforco gem competitiva para as organizacOes bem- co e muscular, predominando o conceito de cedidas.

De uma Recursos humanos neira ampla e irreversivel.

Ela esta deixandc ser ARH para se transformar em Gestao de Na industrializacdo neoclassica surgem os de- soas. De uma area fechada, hermetica, mono partamentos de recursos humanos, que substi- lfstica e centralizadora que a caracterizavam tuem os antigos departamentos de relacOes in- passado, a moderna ARH esta se tornar dustriais.

Alen das tarefas operacionais e buro- aberta, amigavel, compartilhadora e descent craticas, os chamados DRH desenvolvem fun- lizadora. Nivel de Burocratizada e Departamentalizada Focalizageo global e Atuasho operational. Atividade especiahzados. Principals Admissao, demissào, Recrutamento, selegeo, Como os gerentes e sues Atividades controle de freqUencia, treinamento, adminis- equipes podem escolher, legislacao do trabalho, tracao de salaries, bane- treiner, liderar, motivar, discipline, relaySes ficios, higiene e segu- avaliar e recompenser sindicais, ordem.

Ele come- gou sua apresentagao cam uma afirmagao bom- bistica, estranha e inquietante: "Eu estou aqui para 0 Velho Feudo Abre as Portas2 me despedir de votes. Todas essas tendencias estao afetand continuardo a afetar a maneira pela qual as RH. Toda a encenagdo teatral visava causer im- ganizacties utilizam as pessoas.

Mas o discurso ali- Todas essas fortes tendencias influence: nhava os conceitos besicos da nova era da area poderosamente as organizagees e o seu esi de RH nas empresas: atividades como treina- de administrar corn as pessoas.

Isto significa que o Fr- executivo de RH torna-se um consultor interno. A Nova Era do Capital Intelectuar Dentro dessa nova filosofia, os gerentes da Roche passam a contratar funcionerios, entrevistar os Em seu livro, Capital Intelectual, Stewartnos candidatos e der a palavra final sobre o assunto pensar.

A 16gica do capitalismo era simples. E com plena autonomic de decisOo. Ao se defrontar seava-se no capital financeiro. Transf relacionamento fica mais fOcil para uma contrata- mava seu dinheiro em ativos fixos: uma fabric gdo. Os gerentes tomam decisoes sobre o treina- equipamentos, escrit6rios. Contratava um exec mento de seu pessoal dentro do limite pre-apro- tivo para administrar os ativos.

Ele podia, se guises- tal humano e onde se iniciam todas as escudos: i se, oferecer ao pablico a oporwnidade de dividir a fonts de inovac aes. No entanto, Ihadores, mas nos anos de bons negecios os pre- pensar e criar seio os ativos fixos de que depen- senteava corn urn peru para o almogo de Natal. Nas empresas que exigem investimen- seja feito manualmente, nao gera e nem em- tos intensivos em conhecimento nao fica claro prega capital humano para a organizacao.

E a descartabi- mentos do Vale do Snick. Aluga espaco para li dade: uma moo contratada e nao uma cabega escriterios ern urn centro empresarial e nao produtiva. Nos Ultimos tempos a area passou ern pessoas. Longs de ester alienado das Terra- por uma forte transicdo.

Essa mudanga peie de pernas para o ar a na- profissionais de RH sao mUltiplos. Precisam ser polfcia e par- ciente e eficaz. Em outros termos, 3. Administracio da transformacdo e da mudai pas e atividades dos parceiros da organizacao.

Os eixos vertical e horizontal representam LC? Os profissionais de RH precisam Que Nao Existe Empresa Perfeita aprender a ser estrategicos e operacionais ao Sabemosa mesmo tempo, focalizando o longo e o curto pra- zo.

As atividades se espraiam da administracao 0 consultor americano Robert Levering diz de processos ferramentas e sistemas de RH a desde menino cresceu ouvindo seu pai, tios e v administracao de pessoal, como na Figura 2.

Quando ficou adulto, percebeu que seus papeis principais de RH, 6 a saber: mans e amigos tambem reclamavam. Chegoi 1. Administractio de estratekias de recursos huma- conclusao de que nao conhecia ninguem que nos: como RH pode ajudar a impulsionar a lasse bem do lugar em que trabalhava. Em 19i estrategia organizacional. Alguns dirigentes to para a revista Fortune. Que n o existe empresa g nunca querem discutirfrancamente os problemas perfeita todos nos sabemos, mas algumas sac me- corn sews funcionarios e agem como se tudo esti- nos imperfeitas do que as outras.

Para Levering e vesse perfeito. Aguelas ern que vote sente que n g o vai receber urn tratamento justo. Fique longe 1. Respeito: A melhor empresa para se trabalhar 6 aquela em que voce se sente respeitado e de qualquer empresa que promova seu pessoal sente que pode ser voce mesmo e crescer. Em mais na base da politica do que do desempenho. Num nivel mais uma carreira profissional. Mas nao é elas ouvem umas as outras e tratam-se corn res- uma boa ideia trabalhar para uma empresa no peito.

A pior empresa 6 aquela ern que voce se qual vote se sinta explorado. Evite empresas que sente na obrigacao de representar urn papel pagam mal e que prometem promog g es irreais, quando esta no trabalho. Um papel que ri g a 6 o baseadas em seu desempenho passado.

Urn born seu, ou seja, que o obriga a ser uma pessoa lugar para trabalhar 6 aquele em que voce confia que voce n g o 6. A confi- clima interno no qual os funcionarios se sentem anga existe quando a direg g o da empresa e digna a vontade para fazer perguntas e dispostos a de cradito, respeita voce e o trata de maneira jus- receber uma resposta franca.

Os melhores lo- te. Ern a lgumas empresas os funcionarios troac g o feedback para que todas as pessoas se sentem especiais pelo simples Tato de estarem tenham oporfunidades de fazer perguntas dire- li gados a uma empresa que tern fame pela quali- tamente a direc g o, inclusive ao presidente.

Por fim, e importante haver urn clima de A conclusao a que se chega é de que a camaradagem corn os colegas de trabalho. Humanos e do Capital Mais do que isso, a ARH esta deixando de ser a area voltada para tras, para o passado e para a Intelectual tradicäo, e algumas poucas vezes para o presen- Na Era da Informacao — em que ja estamos te, para constituir-se em area aprumada para a aprendendo a viver — as mudancas que ocor- frente, para o futuro e para o destino da empre- rem nas empresas nâo sdo somente estruturais; sa.

Nao mais a area que privilegia a tradicdo, sdo, sobretudo, mudancas culturais e comporta- mas a area que focaliza o seu destino. Mao mais a mentais transformando o papel das pessoas que area que "vem de" e que anda de costas, mas a delas participam. E essas mudancas nao podem area que "vai para"e que corre em diregdo ao fu- passar despercebidas pela ARH. Alias, elas es- turo que esta chegando. E, para cumpri-las, devem mister que ela assuma uma nova estrutura e de- aprender novas habilidades conceituais e tecni- senvolva novas posturas a fim de dinamizar in- cas.

Ao lado delas, os gerentes precisam desen- tensamente as suas potencialidades e contribuir volver tambem habilidades humanas para lidar para o sucesso da empresa. DA ARH. Enfase no missao e no visao. Funcao da Acompanhamento e controle dos Aconselhamento e apoio aos Media gerentes de nivel medic, gerentes de nivel m6dio. Ger-arida Fangio da Funcionario: Mero seguidor des Proprietado do processo. Gerancia normas infernos.

Remuneragao variavel e flexivel. Foco Foco nos produtos e services oferecidos Foco nos clientes e usuarios. Principal polo area de RH. Objetivos Objetivos organizacionais e departamentais e taticos. Prestacao de servi5os infernos. Consultoria e assessoramento. A lista das dez mais em valor de mercado do PIB da Russia.

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Cada uma delas vale mais de mais que o PIB do Paraguai. Todas etas sao campetis de RH. Uma enorme Alórn do faturamento, ha urn outro ranking concentragdo de recursos, agora estimulada pela na listagem anual da Fortune: o do valor de mer- flexibilizagdo das leis antitruste e pelo desmanche cado estoque acionario das maiores em- dos monopolies estatais em escala global.

Urn estu- presas dos EUA. Nessa classificagdo, a coisa do da Merryl Lynch mostra que as maiores jai es- muda de figura. Quem desponta como a empresa gotaram o processo de reestruturactio. Acabou o mais valiosa dos Estados Unidos e do mundo é a embolo da compresstio dos custos.

Agora, pelo General Electric. Por que a GE vale mais do parte do jogo. A resposta este no ca- pital inteledual. Corn o detalhe: a pesquisa do Fi- Questiies nancial Times, de , corn mais de cinco mil executivos europeus, apontou a GE como a melhor empresa do mundo para se trabalhar, e em segun- 1. Quem nasceu primeiro: o ovo ou a galinha? Em valor de mercado, o segundo lugar, valiosas do mercado ficaram tae valiosas?

Em terceiro, a cen- RH? Quern quiser compra-la vai 2. General Eletric Ford Motor 1 Microsoft Bacon Coca-Cola 1 Exxon Merck IBM Intel Chrysler Pfizer Mobil Philip Morris Bristol-Myers Squibb 1 Boeing Texaco Philip Morris 1 State Farm Insurances Hewlett-Packard DuPont de Nermous American International Group Berkshire Hathaway Travelers Group Lucent Technologies Prudential Insurance Bell Atlantic Chevron SBC Communications Citicorp Ford Motor Amoco Eli Lilly Kmart Walt Disney Noose controlam mais os bens como se costumava fazer antigamente.

Agora, os bens sdo seus pr6prios propriet6rios. Como as pessoas constituem a sua principal vantagem competitive, a empresa preci- De a , o valor de mercado do Microsoft se investir nelas, desenvolv8-las e ceder-Ihes espa- superou o da General Motors, a major empresa do co pare seus talentos. Quanto mais ela fizer isto, mundo. Ndo ha, entre- nagao de seus trabalhadores. JO se pode perceber a transformagdo estdo agora nos cabegas e nos moos dos trabalha- nos cultures de nossas empresas.

Atualmente, a dores. A tradicao dizia essa lealdade, pois nao ha raid lOgica ou econO- que as pessoas de dinheiro seio as detentoras dos mica pare que esses bens ndo passem pare um meios de productio, as que contratam os canto melhor, se o encontrarem.

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Os balancetes fi- A crescente importOncia dos bens humanos nanceiros, os mercados de agOes e as estruturas transformare as empresas em redes de grupos de dos empresas refletiam essa tradigào. Os agentes projetos, um tipo de condominio empresarial ou financeiros possuiam e dispunham de sua proprie- conjuntos de habitantes temporOrios aglomerados dade e de seus bens; criavam instituigOes em que pare conveniencia matua, por um periodo de tem- vidas e meios de vide dependiam do desenvolvi- po.

Isto acarretar6 boas e mOs noticias: manter6 mento e exploragtio doquilo que possuiam. As pessoas passarao a ser sos, foco nas pessoas, foco no futuro estrategico e membros de uma entusiasmada equipe de projeto foco no cotidiano operacional. E surgira mostra esses quatro papeis da ARH. Parceria estratógica para a administragao dos seu valor de mercado dependera de uma mistura estrategias de RH.

Especialistas administrativos para a prestagao corn cerebros maveis? Defensores dos funcionarios para o envolvi- mento dos funcionarios. Caso para Discussäo 4. A Hewlett-Packard" As definigOes dos quatro pope's de RH deram A Hewlett-Packard HP e uma empresa corn uma aos profissionais da area urn claro sentido do pro- profunda enfase e dedicagdo aos assuntos de pasito e uma definigao do valor a acrescentar a RH.

Ern , Peter Peterson, o executivo de RH empresa. Assim, a HP procure legitimar todos os tornou-se vice-presidente da companhia. Peter- profissionais de RH sem distingao e neio apenas son foi o responsavel por mudangas que redefini- aqueles que trabalham nos atividades estratógi- cos. Alain disso, Peterson definiu as principais ati- ram os processos de RH e distribuiram a respon- vidades de coda urn dos quatro papeis de RH.

Ver sabilidade da Gestao de Pessoas para os geren- Figura 2. Sua primeira providencia foi solicitor A fungao de RH foi too bem-sucedida no al- a equipe de pessoal de ambito mundial que cri- cance dessas quatro metas que acabou conquis- asse urn "ambiente adequado" capaz de propor- tondo o prômio Optimas do Personnel Journal em cionar aumento de valor para a empresa, o for- 1 Sua avaliagao nos Sete crit6rios do prarnio necimento de servigos de melhor qualidade para foi a seguinte: os funcionarios e a utilizagao mais eficiente dos recursos humanos.

Os membros de cada equipe 1. Vantagem competitive: os funcionarios da HP em ambito mundial oferecem retroagao as ao redor do mundo todo deveriam ser parceiros metas tragadas pelos gerentes e diretores.

A empresariais e tornar suas unidades mais compe- equipe de RH criou urn curso de desenvolvi- titivas. Pe- 4. E a epoca da Gestao de Pessoas e 4. Inovactio: as equipes de RH ao redor do mun- com pessoas. No mundo de hoje, as preocupa- do todo contribuiram para a inovagdo dos gOes das organizagaes se voltam para a globali- produtos e servigos da companhia.

As mudan- 5. Admini gtragdo da mudanga: a HP tem o com- gas e transformagOes na area de RH sao intensas promisso de aumentar a diversidade de suet e predomina a importOncia do capital humano e forgo de trabalho. Qualidade de vida: a HP 6 considerada uma definidos em quatro eixos: estrat6gias de RH, in- dos melhores empresas do mundo para se tra- fra-estrutura, contribuigtio dos funcion6rios e balhar devido a seu compromisso com os fun- mudanga organizacional cionerios.

Atendimento: as equipes de RH criaram diver- sos sistemas tecnicos que continuum aperfei- Exercicios goando seus processes de atendimento ao cli- ente. Quais as caracteristicas organizacionais da Era da Industrializactio Classics?

E como Questclies era a administractio de pessoas nessa epo- ca? Qual a orientagdo basica da area de RH na 2. Quais as caracteristicas organizacionais da Era HP? E como era a 2. Quais as caracteristicas organizacionais da 3. E como este sendo feita a HP? Qual deles voce considers o mais importante? Quais as megatendencias que estao quebran- 5. Como voce visualiza o RH da HP? Qual o papel das pessoas na HP?

Quais as preocupagOes das organizagOes quan- to ao future? Caracterize as tit etapas da Gestdo de Pessoas. Resumo do Capitulo 7. Por que dizemos que o velho feudo abre suas portas? A ARH 6 uma das areas mais afetadas pelas mu- 8. Quais os desafios do terceiro milenio? E o que dangas que ocorrem no mundo moderno. Por que se fala na nova era do capital intelec- eras distintas. Quais os novos papeis da fungdo de RH?

Foi a epoca das relagOes in- 1. Quais as novas caracteristicas da ARH? Quais as novas necessidades da ARH? Foi a epoca da administragelo dos 3. Comente a respeito das diferengas entre valor recursos humanos. A era da informagOo, de forte patrimonial e valor de mercado das maiores mudangcie instabilidade, est6 trazendo o modelo empresas americanas.

Mathew J. Alberto R. Paulo, Makron Books, , pp. Administrzrgao nos de , Pp. Extraido de: Thomas A.

Extraido de: Joelmir Beting, "Clube do Trilhao", , 13 de agosto de , pp. F-1 a F A Era da 6. Transformagao: A Transformagao no Mundo das 7. Organizacoes, Sao Paulo, Makron Books, , pp. Uma visao hu- Mainframe Eletronica manistica da empresa. E nindo os seus produtos e mercados. Depois de nem funcionam ao acaso.

Como sistemas aber- varias tentativas e agora mais sintonizada cam tas, as organizapoes operam atraves de mecanis- seus clientes, Marina Freitas, a Diretora Presiden- mos de cooperapao e de competipao cam outras te da Mainframe, pretende focalizar seus funcio- organizapoes. Em sua interapao corn o ambiente, narios para atingir tres propositos fundamentais: elas dependem de outras organizapoes e lutam melhorar a qualidade de seus produtos, otimizar contra outras organizapoes para manterem seus seus servipos a clientela e partir para um cresci- dominos e mercados.

A estrategia organizacio- mento auto-sustentado a longo prazo. Com isto nal constitui o mecanismo atraves do qual a or- em mente, Marina convocou Pedro Diamante, o ganizapao interage corn seu contexto ambien- Diretor de RH, para trocar ideias a respeito dos tal. A estrategia define o comportamento da or- tres propositos que desejava alcanpar para a ganizapao em um mundo mutavel, dinamico e companhia. Apos ouvi-la atentamente, Pedro competitivo.

A estrategia e condicionada pela acrescentou os seguintes aspectos: missao organizacional, pela visao do futuro e I. Quanta ao primeira proposito — qualidade dos objetivos principais da organizapao.

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O tint- dos produtos — Pedro salientou que a quali- co integrante racional e inteligente da estrategia dade e, antes de tudo, um estado de espirito organzacional e o elemento humano: a cabepa e das pessoas. A qualidade esta muito mais nas o sistema nervoso da organizapao.

De nada vale a melhortec- Missao nolagia se nao houver pessoas capazes de uti- liza-la e aplica-la. As organizapoes nao sao criadas a esmo. Elas existem para fazer alguma coisa. Todas as orga- 2. Em relapao ao segundo proposito — servipos nizapoes tern uma missao a cumprir. Missao sig- a clientela — salientau que eles sao propor- nifica uma incumbencia que se recebe.

A missao cionadas pelas pessoas em seus cantatas cam representa a razao da existencia de uma organi- os clientes. Quase sempre o cantata entre a zapao. Significa a finalidade ou o motivo pelo empresa e o cliente e realizado atraves de al- qual a organizapao foi criada e para o que ela gum funcionario.

De nada vale a melhor in- deve servir. Uma definipao da missao organiza- tenpao da empresa se nao houver pessoas ca- cional deve responder a tres perguntas basicas: pazes de lidar cam os clientes e proporcio- Quem somos nos?

O que fazemos? E por que fa- nar-Ihes satisfapao. A missao envolve os obje- 3. O terceiro proposito — crescimento au- tivos essenciais do negocio e esta geralmente fo- to-sustentado da organizapao — se faz atra- calizada fora da empresa, ou seja, no atendimen- ves do crescimento dos atuais funcionarios e to a demandas da sociedade, do rnercado ou do nao pelo acrescimo de maior nbmero de pes- cliente.

E importante conhecer a missao e os ob- soas a organizapao. O crescimento fisico e jetivos essenciais de uma organizapao, porque se material esta senda substituido pelo cresci- as pessoas nao sabem por que ela existe e para mento do conhecimento. De nada valem in- onde ela pretende ir, elas jamais saberao o me- vestimentos financeiras ou tecnalagicos no lhor caminho a seguir.

E se nao conhecem a mis- empresa se nao houver pessoas capazes de sao da organizapao, as pessoas se tomam erran- agregar valor a organizapao atraves de solu- tes e sem saber o caminho para a sua realizapao.

Ela dar cam as pessoas. Os produtos e servicos — como os Cada organizacao tern a sua missao propria e computadores, minicomputadores, microcom- especffica. A missao pode ser definida em uma putadores, assistencia tecnica etc.

As modernas ferrovias americanas estao fa- barn para onde e como conduzir os negocios. Sua missao nao e oferecer trens Assim como todo pals tern os seus simbolos e estacoes ferroviarias — estes sao apenas mei- fundamentais e sagrados, como a bandeira, o os —, mas oferecer transporte rapido, conforta- Nino e as armas, a organizacao deve preservar a vel e seguro aos seus usuarios.

David-Packard, sua identidade, tanto interna como externa- um dos fundadores da HP a Hewlett Packard mente. Para tanto, a missao deve ser objetiva, dizia que "o verdadeiro motivo de nossa exis- clara, possivel e, sobretudo, impulsionadora e tencia e fornecer algo singular" ao cliente, e nao inspiradora.

Ela deve refletir um consenso in- necessariamente produtos ou servicos. A Phi- terno de toda a organizacao e ser facilmente lips adota o lema: "fazendo sempre melhor" compreendida pelas pessoas de fora da organi- let's make things better para oferecer esse algo zacao. A Xerox transformou-se na "the document A missao deve traduzir a filosofia da orga- company" para melhor firmar sua marca.

Theo- nizacao, que e geralrnente formulada por seus dore Levitt acrescenta que "o primeiro negocio fundadores ou criadores atraves de seus com- de qualquer negocio e continuar no negocio". Essa filosofia envolve os Inovacao nos dias de hoje e imprescindfvel. Por valores e crencas centrais, que representam os esta razao, a 3M americana, por exemplo, e uma principios basicos da organizacao que balizam a empresa que lanca no mercado mais de um pro- sua conduta etica, responsabilidade social e suas duto por semana: ela evolui de uma necessida- respostas as necessidades do ambiente.

Os valo- de percebida para uma solucao realmente ino- res e crencas centrais devem focalizar os funcio- vadora.

Os produtos e servicos funcionam como narios, os clientes, os fomecedores, a sociedade meios e nao como fins. E a missao que agrega de um modo mais amplo e todos os parceiros di- identidade e personalidade a organizacao.

Da reta ou indiretamente envolvidos no negocio. O IBM Way, por exemplo, define-se por um desempenho excelente.

E a missao que defi- tres valores: a crenca no indivfduo — funciona- ne a estrategia organizacional e indica o cami- rios, acionistas, clientes etc. Muitas organizacoes bem-sucedidas estao A missao da organizacao deve ser cultiva- continuamente atualizando e ampliando a sua da corn todo cuidado pelos dirigentes e difun- missao.

Embora a missao seja relativamente dida intensamente entre todos os funciona- fixa e estavel, ela deve ser atualizada e redimen- rios para a conscientizacao e comprometimento sionada corn o passar do tempo e corn as mu- pessoal de todos em relacao ao seu alcance.

Em , uma empresa Esse carater missionario transforma as organi- americana fabricava relogios de ponto e tabula- zacoes—mesmo as produtoras de bens, como a dores de cartoes perfurados e tinha o seu credo IBM — ern verdadeiras prestadoras de servicos e seus principios.

As mudancas vieram, mas os ao cliente. O cultivo da missao faz corn que to- principios e credos corporativos permanece- dos os membros da organizacao procurem nao ram firmes, embora mudasse a sua missao.

Nas organizacoes Machines nao e bem fabricar computadores ou bem-sucedidas, a formalizacao da missao e de- microcomputadores.

Ela vai muito alem disso. No fundo, todos os mem- valor para os seus clientes". A missao facilita a identificacao jetivos organizacionais, das oportunidades e dos valores que a organizacao deve cultivar. Geralmente a visao esta mais fica mais facil de entender, inclusive saber qual voltada para aquilo que a organizacao pretende O seu papel e como contribuir eficazmente para ser do que para aquilo que ela realmente e.

Dentro desta perspectiva, muitas organizacoes A moderna Gestao de Pessoas nao pode fi- colocam a visao como o projeto que elas gosta- car distanciada da missao da organizacao. Afi- riam de ser dentro de um certo prazo de tempo nal, a missao se realiza e se concretiza atraves e qual o caminho futuro que pretende adotar das pessoas. Sao as pessoas que conduzem e ga- para chegar ate la. O termo visao e utilizado rantem o alcance da missao da organizacao para descrever um claro sentido do futuro e a Para tanto, torna-se necessario um comporta- compreensao das acoes necessarias para tor- mento missionario das pessoas: saber cumprir a ne-lo rapidamente um sucesso.

A visao repre- missao organizational atraves do trabalho e da senta o destino que se pretende transformar em atividade conjunta. Visao Alem do carater missionario, existe tam- bem um carater visionario nas modernas orga- Visao e a imagem que a organizacao tern a res- nizacoes. E por que a visao e importante nas peito de si mesma e do seu futuro. E o ato de ver modernas empresas? Simplesmente pelo fato a si prdpria projetada no espaco e no tempo. Quando as seus clientes e mercados, do que quer fazer para pessoas conhecem a visao pretendida, elas fi- satisfazer continuamente as necessidades e pre- cam sabendo exatamente para onde it e como ferencias dos clientes, de como ira atingir os ob- ir, sem necessidade de coercao.

O Bradesco, por exemplo, para o futuro, a fim de orientar o comporta- mudou o seu logotipo para enfatizar sua visao mento dos membros quanto ao destino que a como um Banco orientado para a moderniza- organizacao deseja construir e realizar.

A coe- cao, agilidade, atualidade e apoio ao cliente. O rencia decorre da visao e nao de manuais de Itau divulga internamente sua visao para pro- organizacao que costumam proliferar nas em- porcionar uma convergencia de esforcos. Os presas. A unica maneira de ultrapassar as di- slogans de muitas grandes empresas quase versidades cultural, linguIstica e geografica sempre traduzem alguns aspectos de sua vi- que caracterizam as empresas globais e a visao sao.

Para a comum. A visao constitui a "cola' que man- Motorola: o que voce pensava ser impossfvel. A Microsoft: sonancia e a consistencia internas.

A visao nao mais poder para quem trabalha. Para a Che- deve ser conservadora do status quo, mas deve vron: o simbolo de parceria. Para a IBM: sohi- refletir uma postura nao conformista, de nao coes para um mundo pequeno. Para a TAM: aceitacao complacente, em relacao aos atuais um estilo de voar.

Para a Volkswagen: voce co- resultados da empresa. Esse inconformismo nhece, voce confia. Agora, pense hem: qual o permanente com o status quo e que produz a vi- slogan adequado para a organizacao onde voce sao organizacional: aquilo que a empresa pre- trabalha? Ou entao, qual a visao que voce acha tende chegar a ser com a ajuda das pessoas.

Qual e, afinal, a missao da sua empre- sa deve ser clara o objetiva. A visao somente e atingida quando mulacao da estrategia organizacional. A es- todos dentro da organizacao — e nao apenas trategia organizacional funciona como o meio alguns membros dela — trabalham em conjun- para realizar a missao e alcancar os objetivos to e em consonancia para que isso aconteca organizacionais decorrentes da visao da em- efetivamente.